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Zitiervorschlag

Dettling, I.P. 2021
Die Kindergartenleitung als Führungskraft
https://www.kindergartenpaedagogik.de/fachartikel/kita-leitung-organisatorisches-teamarbeit/kita-leitung-und-teamarbeit/die-kindergartenleitung-als-fuehrungskraft/

Die Kindergartenleitung als Führungskraft: Steuerungsmöglichkeiten der Leitung auf die Entwicklungsprozesse im Team

 Isabelle P. Dettling

 

Der Begriff Team ist keineswegs die Abkürzung für „Toll, eine andere machts!“. Vielmehr soll er im Kindergartenalltag ausdrücken, dass alle Erzieher/innen in der Einrichtung an einem Strang ziehen. Doch wie kann es der Leitung gelingen, genau das zu bewerkstelligen?

Personalführung – was wird von der Leitung eigentlich erwartet?

Eine der wichtigsten Aufgaben einer Kindergartenleitung ist die Personalführung. Dazu zählt es nicht nur, die Motivation und Arbeitszufriedenheit der Erzieher/innen positiv zu beeinflussen, sondern alle Prozesse innerhalb des Teams zu koordinieren und das Verhalten der einzelnen Teammitglieder zu steuern. Neuberger (2002) definiert Personalführung als „Interaktionsprozess, bei dem eine Person in einem bestimmten Kontext das Handeln individueller oder kollektiver Akteure legitimerweise konditioniert“ (S. 9).

Eine wesentlich milder formulierte, aber inhaltlich fast identische Definition von Personalführung liefert Strehmel (2008, S. 59): Sie stellt fest, dass das Handeln einer Führungskraft darauf ausgerichtet ist, die Aktivitäten der Mitarbeiter/innen in eine bestimmte Richtung zu verändern, also zielbezogen zu beeinflussen. Allerdings darf eine Einflussnahme nicht als bestimmen oder alleiniges entscheiden missverstanden werden. Vielmehr gehört es zu den Aufgaben der Führungskraft, Beziehungen und Arbeitsbedingungen so zu gestalten, dass die einzelnen Fachkräfte ihre Kompetenzen bestmöglich einbringen und selbstständig agieren können.

Die Wirkung der Leitungspersönlichkeit

„Eine Leiterin kann vieles bewirken und alles verhindern.“ (Lill/Sauerborn 1995, S. 9)

Dieses Zitat bezieht sich keineswegs nur auf die Handlungen und Entscheidungen einer Kindergartenleitung. Gerade auch ihre Persönlichkeit, ihre ganz individuellen Kompetenzen und ihre Ausstrahlung haben einen enormen Einfluss auf die Zusammenarbeit mit ihren Mitarbeiter/innen und somit auch auf Personalführung und Teamentwicklung.

Mit der „Persönlichkeit“ sind die Summe aller charakteristischen Merkmale einer Kindergartenleitung, wie beispielsweise ihre Ausdrucksfähigkeit, ihre Begabungen und Intelligenz, die individuelle Belastbarkeit, Selbstsicherheit und Überzeugungskraft, aber auch Verantwortungsbereitschaft und Vitalität gemeint. Als weitere Merkmale zählen Autorität und Leistungsbereitschaft hinzu. Welche Wirkung die Persönlichkeit der Kindergartenleitung auf ihre Mitarbeiter/innen hat, hängt in erster Linie von ihrem Selbstkonzept, also dem Bild, das die Leitung von sich selbst hat, ab. Dieses ergibt sich aus zahlreichen Einzelfaktoren, wie z.B.:

  • körperliche Beschaffenheit und äußeres Erscheinungsbild,
  • kultureller Hintergrund und Sozialisation,
  • Bildung und Berufserfahrung,
  • Begabungen, Fähigkeiten und Fertigkeiten,
  • Wünsche, Bedürfnisse und Interessen,
  • Ziele, Werte und Haltungen,
  • soziale Beziehungen,
  • uvm.

Neben ihrer eigenen Sach-, Sozial- und Selbstkompetenz sind im Hinblick auf die Leitung ihrer Mitarbeiter/innen und die bewusste Koordination der Teamentwicklung darüber hinaus gerade auch die Personalführungskompetenzen und die eigene Motivation der Leitung von besonders großer Bedeutung. Die Führungskraft soll in der Lage sein, die Stärken und Schwächen der Teammitglieder zu erkennen und optimal abzustimmen, Entscheidungen zu treffen, Ziele zu vereinbaren, Aufgaben zu delegieren, das Team zu motivieren, die Entwicklung der Mitarbeiter/innen zu fördern und nicht zuletzt auch sich selbst weiterzuentwickeln.

Weiterhin erwarten die Teammitglieder von der Leitung, dass sie ein gutes Betriebsklima gewährleistet, fachliche Beratung und Unterstützung bietet, zwischen Team, Eltern und Träger vermittelt und nicht zuletzt die Arbeitsabläufe so organisiert, dass sie für die einzelnen Mitarbeiter/innen gut zu bewältigen sind (vgl. Lill / Sauerborn 1995, S. 88).

Das alles kann ihr aber nur gelingen, wenn sie selbst über ein hohes Maß an Motivation und Leistungsbereitschaft verfügt, denn die individuelle Motivation beeinflusst ihre Handlungsweisen im Kontext der Leitungsanforderungen. Außerdem wirkt sich die Leistungsbereitschaft der Kindergartenleitung allein schon aufgrund ihrer Vorbildfunktion nachhaltig auf das Engagement der Mitarbeiter/innen aus. Umgekehrt wirken aber auch alle äußeren Einflüsse – darunter gerade auch die Interaktion im Team – auf die Motivationslage und die Persönlichkeitsentwicklung der Leitung selbst ein.

Ein weiteres ganz entscheidendes Persönlichkeitsmerkmal der Leitung ist ihre Vertrauenswürdigkeit. Von ihr hängt es oftmals ab, ob Botschaften und Entscheidungen vom Team akzeptiert werden oder nicht. Dabei leitet sich die Vertrauenswürdigkeit der Leitung vor allem davon ab, inwieweit es ihr gelingt, ihre eigene Überzeugung glaubhaft zu vertreten. Echtheit und kongruentes Handeln sowie Ehrlichkeit und Zuverlässigkeit können das Vertrauen der Teammitglieder in ihre/n Vorgesetzte/n ebenso positiv beeinflussen wie das umgekehrt der Fall ist.             

Unterschiedliche Führungsstile und ihre Auswirkungen

Eng verbunden mit der Persönlichkeit einer Kindergartenleitung ist ihr individueller Führungsstil. Und ebenso wie sich die Persönlichkeit der Leitung auf die Teamarbeit auswirkt, bringt auch jeder Führungsstil unterschiedliche Effekte mit sich. Eine autoritäre führungsweise bewirkt beispielsweise eher schlechte Leistungen der Angestellten, da diese sich aufgrund einseitig getroffener Entscheidungen (durch die Leitung allein) nur wenig mit den an sie gestellten Anforderungen und Aufgaben identifizieren können. Dadurch entsteht im Team häufig große Unzufriedenheit, was zu einer verminderten Kreativität und damit auch zu einer niedrigeren Produktivität führen kann.

Zudem kann es zu einem Zerfall des Teams und somit auch zu einem Ausfall von Leistung führen, wenn die Leitung abwesend ist. Autoritär geführte Teams kann man unter anderem an folgenden Merkmalen erkennen:

  • hohe Spannung im Team,
  • Ausdruck von Feindseligkeiten,
  • unterwürfiges, gehorsames Gruppenverhalten,
  • höhere Arbeitsintensität in Phasen der Kontrolle durch die Leitung,
  • Arbeitsunterbrechungen bei Abwesenheit der Leitung.

Im Gegensatz dazu fördert ein kooperativer Führungsstil die Kreativität und Innovativität und steigert somit die allgemeine Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter/innen. Zudem begünstigt er ein kooperatives Klima in der Einrichtung. Demokratisch geführte Teams lassen sich beispielsweise daran erkennen, dass:

  • eine entspannte und freundliche Atmosphäre im Team herrscht,
  • die Mitarbeiter*innen eine höhere Gruppenkohäsion verbindet,
  • die Austrittswahrscheinlichkeit einzelner Mitarbeiter/innen geringer ist,
  • hochwertige Arbeitsergebnisse erzielt werden und
  • das Team auch selbständig weiterarbeitet, wenn die Leitung abwesend ist.

Allerdings birgt ein zu kooperativer Führungsstil auch die Gefahr, dass Verantwortungsbereiche unklar definiert sind, was zu einer Überforderung der einzelnen Mitarbeiter/innen führen kann. Außerdem dauert es meist recht lange, bis Entscheidungen getroffen und Ziele gefunden werden, da zuvor Absprachen mit allen Beteiligten erfolgen müssen.

Zwischen diesen beiden Extremen können und müssen Kindergartenleiter/innen sich auf vielen Ebenen bewegen. Im Hinblick auf die Teamentwicklung und die Effektivität der Zusammenarbeit im Team muss es Leitungskräften gelingen, zwei wesentliche Aspekte der Mitarbeiterführung zu kombinieren: Kohäsion und Lokomotion (vgl. Möller / Möller 2007, S. 69).

Mit Kohäsion rückt der Beziehungsaspekt ins Blickfeld. Die Leitung soll für ein positives Teamklima sorgen und es den Mitarbeiter/innen ermöglichen, ein ausgeprägtes Zusammengehörigkeitsgefühl zu entwickeln. Mit Lokomotion ist die Konzentration auf den Sachaspekt der Mitarbeiterführung gemeint.

„Ein Team ist auf Dauer nur dann erfolgreich, wenn neben der Erfüllung der Beziehungsbedürfnisse auch angemessene Leistungsziele bestehen.“ (Möller/Möller 2007, S. 70)

Das Erreichen solcher Leistungsziele mit den individuellen persönlichen Bedürfnissen und Zielen der Teammitglieder in Einklang zu bringen, ist also die Hauptaufgabe und zugleich die größte Schwierigkeit einer jeden Führungskraft. Gelingt es der Kindergartenleitung, diesen Spagat zu bewältigen, erhöht sich dadurch die Leistungsbereitschaft und Motivation der Teammitglieder ebenso wie ihre Arbeitszufriedenheit und Identifikation mit der Einrichtung.

Der Einfluss der Leitung auf die Motivation und Arbeitszufriedenheit der Teammitglieder

Ausschlaggebend für die Effektivität der Zusammenarbeit im Team und somit letztendlich auch für den Erfolg der Kindergartenleitung, Teamentwicklung zu managen, sind insbesondere das Erleben und Verhalten der einzelnen Erzieher/innen, ihre Arbeitszufriedenheit, ihre Motivation und ihr Engagement. Aus diesem Grund soll an dieser Stelle noch geklärt werden, welchen Einfluss Motivation und Arbeitszufriedenheit des einzelnen Teammitglieds auf das gesamte Team haben und wie die Leitung gezielt positiven Einfluss darauf nehmen kann. Motivation gilt als das Resultat eines Zusammenspiels von Personen und Situationen, wobei zwischen unterschiedlichen Arten von Motivation unterschieden werden kann:

  • Primäre Motivation: Sie ergibt sich aus den Grundbedürfnissen eines jeden Menschen, wie z.B. Hunger, Durst, Wärme, Sicherheit usw.
  • Sekundäre Motivation: Sie entwickelt sich aus dem sozialen Umfeld und den Lebensumständen einer Person und bezieht sich z.B. auf das Bedürfnis nach sozialen Kontakten und Anerkennung.
  • Intrinsische Motivation: Damit ist der innere Antrieb eines Menschen gemeint, seine aus sich selbst gewonnene Bereitschaft zum Handeln. Als Beispiel kann hier das Streben nach Selbstverwirklichung genannt werden.
  • Extrinsische Motivation: Sie ist das Gegenteil der intrinsischen Motivation und wird durch äußere Anreize, wie z.B. Beförderung, Lohn und Anerkennung, aber auch Furcht vor Sanktionen oder Ablehnung geprägt.
  • Autotelische Motivation: Diese Art von Motivation ist der intrinsischen Motivation sehr ähnlich und bezeichnet die Antriebskraft, die sich aus einem konkreten selbstgesteckten Ziel ergibt und das Handeln bis zur Erreichung dieses Ziels begleitet, wobei aber auch der Handlungsprozess an sich bereits als befriedigend erlebt wird.

Diese unterschiedlichen Arten von Motivation treten selten in ihrer Reinform auf. In der Kindergartenpraxis wird die Motivation der Teammitglieder meist durch das Zusammenwirken mehrerer Faktoren bestimmt.

„Motivation zur Arbeit setzt voraus, dass sich Menschen in ihrer Arbeitssituation wohl fühlen, dass ihnen ihre Arbeit Spaß macht und sie mit ihrer Tätigkeit und Arbeitssituation zufrieden sind.“ (Strehmel 2008, S. 33)

Im Umkehrschluss heißt das, wenn Erzieher/innen sich an ihrem Arbeitsplatz unwohl fühlen, keinen Spaß an ihrer Tätigkeit haben und somit unzufrieden sind, sinkt ihre Motivation und dadurch langfristig auch ihre Leistung. Wenn die Leistung und das emotionale Wohlbefinden des Einzelnen sich verschlechtern, hat dies automatisch auch negative Konsequenzen für die Leistung und das Wohlbefinden des gesamten Teams zur Folge, da die jeweiligen Teammitglieder von einander abhängig sind und sich in ihrer Interaktion gegenseitig beeinflussen.

Um das zu verhindern, liegt es in der Verantwortung der Leitung die Anreize, durch welche Arbeitszufriedenheit erhöht wird, konstant zu halten und im Gegenzug die Bedingungen, durch welche Arbeitsunzufriedenheit entsteht, zu vermeiden bzw. zu verringern. Da im Kindergartenalltag die Leitung in der Regel kaum Einfluss auf die allgemeinen Rahmenbedingungen wie Bezahlung, Personalschlüssel etc. hat, die die extrinsische Motivation der Teammitglieder begünstigen oder eben mindern, ist es umso wichtiger, dass sie andere Anreizsysteme findet, um die Motivation der einzelnen Mitarbeiter/innen und damit letztendlich auch die Motivation und Arbeitszufriedenheit des gesamten Teams zu erhalten bzw. immer wieder zu erhöhen wie beispielsweise:

  • den Mitarbeiter/innen persönliche Wertschätzung entgegenbringen und durch Lob und Anerkennung ihre Leistungen würdigen,
  • Partizipation der Teammitglieder: keine „einsamen“ Entscheidungen treffen, sondern wenn möglich das Team in den Entscheidungsprozess einbeziehen,
  • die berufliche Qualifizierung des Personals durch die Teilnahme an Fort- und Weiterbildungen fördern,
  • ein „offenes Ohr“ für die Belange der einzelnen Teammitglieder haben und ihnen bei Bedarf zur persönlichen Beratung zur Verfügung stehen,
  • auf einen freundlichen Umgang miteinander innerhalb des Teams achten und somit für ein angenehmes Arbeitsklima sorgen,
  • wann immer möglich Urlaub zu den gewünschten Terminen gewähren,
  • den Mitarbeiter/innen regelmäßig Feedback geben,
  • offen sein für Veränderungsvorschläge und innovative Ideen von Seiten des Teams,
  • Spezielle Fachkenntnisse einzelner Mitarbeiter/innen würdigen und beispielsweise zur internen Weiterbildung des Teams nutzen,  
  • den Ausgleich von Mehrarbeitszeit ermöglichen,
  • Maßnahmen zur Stressprävention im Team implementieren

Gezielte Maßnahmen zur Steigerung der Effektivität der Teamarbeit

Wie bereits deutlich wurde, ist die individuelle Ansprache der Mitarbeiter/innen die wichtigste Maßnahme, um „genau die Bereiche zu aktivieren oder zu kanalisieren, von denen einen konstruktive Wirkung auf die Gruppenarbeit erwartet werden kann“ (Birker/Birker 2007, S. 80). Die Leitung sollte also das Teamgeschehen stets genau im Blick haben und je nach Kontext in der Lage sein, einzelne Teammitglieder zu ermutigen oder zu bremsen, zu unterstützen, zu integrieren, zu fördern usw.

Dazu gibt es eine Vielzahl gängiger Methoden und Führungsinstrumente, um ganz gezielt einzelne Mitarbeiter/innen oder das Team als Ganzes anzusprechen, mit dem Ziel, langfristig die Effektivität der Zusammenarbeit zu steigern. Im Folgenden wird eine Auswahl dieser Maßnahmen vorgestellt, die jedoch keinen Anspruch auf Vollständigkeit erheben kann. Die Auswahl wurde allerdings nicht willkürlich getroffen, sondern bezieht sich auf die in der pädagogischen Praxis am häufigsten eingesetzten Methoden.

Gesamtteambesprechungen

Als Gesamtteambesprechungen werden die regelmäßig (meist einmal wöchentlich) stattfindenden Treffen aller Teammitglieder bezeichnet, um sowohl organisatorische als auch pädagogische Inhalte miteinander zu besprechen, Entscheidungen zu treffen und Handlungsweisen zu planen. Teambesprechungen sind für den Kindergartenalltag unerlässlich, allerdings sind sie oft zeitaufwendig und werden von den Teammitgliedern nicht selten als wenig effektiv oder sogar belastend empfunden.

Das liegt mitunter daran, dass Teambesprechungen in vielen Kindergärten unstrukturiert ablaufen, die Diskussionen „vom Hundertstel ins Tausendstel“ geraten, ohne jedoch zu einem zufriedenstellenden Ergebnis zu führen. Um das zu vermeiden, ist es Aufgabe der Leitung, einerseits die Tagesordnung so festzulegen, dass alle Teammitglieder ziel- und ergebnisorientiert die einzelnen Themen gemeinsam bearbeiten können.

Andererseits soll aber auch Raum und Zeit eingeplant werden, um Gefühle, Stimmungen, Wünsche und Bedürfnisse der einzelnen Teammitglieder zu beleuchten. Um dabei jedoch den „Roten Faden“ nicht zu verlieren und die Effektivität der Teambesprechung sicherzustellen, ist eine gründliche Vorbereitung durch die Leitung unverzichtbar.

Dazu zählt es nicht nur, die Inhalte der Besprechung festzulegen, Störungen auszuschalten und für eine angenehme Arbeitsatmosphäre zu sorgen, sondern auch gezielt dafür zu sorgen, dass alle Teammitglieder sich aktiv einbringen können. Um das zu erreichen ist es hilfreich, wenn die Leitung über gute Gesprächsführungs- und Moderationskompetenzen verfügt. Methoden wie z.B. Brainstorming, Brainwriting, Cluster bilden oder auch die 6-Hüte-Methode nach de Bono helfen nicht nur, die Ideen, Meinungen und Befürchtungen der Teammitglieder inhaltlich zu strukturieren und anschaulich zu visualisieren, sondern beugen zugleich auch einem „Einschlafen“ der Teammitglieder vor.

Kleinteambesprechungen

Im Gegensatz zu den Gesamtteambesprechungen nehmen an einer Kleinteambesprechung nicht alle Teammitglieder teil, sondern lediglich die Erzieher/innen, die in einer gewissen Weise eng zusammenarbeiten, z.B. in derselben Gruppe, im selben Funktionsraum oder in einem gemeinsamen Projekt (je nach konzeptioneller Grundlage des Kindergartens). Kleinteambesprechungen können teilweise wesentlich effektiver und zeitsparender sein als Gesamtteambesprechungen, sie dürfen diese jedoch keinesfalls ersetzen, da sie unterschiedliche Ziele verfolgen. Sie sollen in erster Linie bewirken, dass die Mitarbeiter/innen sich intensiv mit den aktuellen Themen ihres jeweiligen Aufgabenbereichs befassen und konkrete operative Maßnahmen planen können.

Die Leitung muss nicht zwangsläufig bei allen Kleinteambesprechungen anwesend sein. Im Gegenteil, die Leitung sollte in der Lage sein, ihren Mitarbeiter/innen Vertrauen zu schenken und ihnen den Handlungsspielraum zugestehen, den sie benötigen. Denn Kreativität und Motivation entfalten sich am besten, wenn die Teammitglieder trotz einer klaren Aufgabenstellung ein Gefühl der Autonomie bewahren können. Allerdings setzt das voraus, dass Verantwortungsbereiche und Entscheidungsspielräume klar definiert sind. Auch die Ergebnissicherung und schriftliche Dokumentation ist bei Kleinteambesprechungen ebenso wichtig, wie bei den Gesamtteambesprechungen.

Planungstage

Der Planungstag wird häufig auch als „Klausurtag“, „Konzepttag“ oder als „Pädagogischer Tag“ bezeichnet. Gemeint ist damit eine ein- bis zweimal jährlich stattfindende Gesamtteambesprechung, die einen ganzen Tag in Anspruch nimmt und bei der das Team sich über die weitere gemeinsame Arbeit verständigt und/oder sich neue Inhalte aneignet (vgl. Strehmel 2008, S. 73). Im Gegensatz zu den „normalen“ Teambesprechungen werden hier also vermehrt strategische und konzeptionelle Fragen diskutiert (z.B. Umsetzung von Inklusion), bei denen es primär um die Weiterentwicklung des gesamten Teams und der Qualität der pädagogischen Arbeit geht. Das nimmt viel Zeit in Anspruch, wenn man sich mit allen Facetten eines Themas vertraut machen und alle Teammitglieder dabei aktiv mit einbeziehen will.

Gegebenenfalls kann es dabei zu intensiven Diskussionen kommen, was wiederum auch einen entscheidenden Beitrag zur Teamentwicklung leisten kann. Oft werden hierfür auch externe Fachkräfte als Moderator hinzugezogen. Ist dies nicht der Fall, ist hier das Moderationsgeschick der Leitung und ihre Methodenkompetenz im Hinblick auf Gesprächsführung und Präsentationstechniken umso mehr gefragt. Ebenso sind eine gründliche inhaltliche Vorbereitung und eine sorgfältige Zeitplanung unerlässlich. Dazu gehört es auch, genügend Pausen einzuplanen.

Mitarbeitergespräche

Das Mitarbeitergespräch kann als ein geplantes, strukturiertes, inhaltlich von beiden Beteiligten vorbereitetes und systematisch geführtes Gespräch zwischen der Kindergartenleitung und einem/einer einzelnen Mitarbeiter/in definiert werden. Es stellt somit ein wichtiges Führungsinstrument dar und sollte mindestens einmal jährlich stattfinden. Ein derartiges fach- und themenübergreifendes Grundsatzgespräch hilft, die Zusammenarbeit zwischen der Leitung und den einzelnen Mitarbeiter/innen zu fördern und weiterzuentwickeln und wirkt sich dadurch auch auf die Zusammenarbeit der Teammitglieder untereinander aus. Dabei werden die bislang erbrachten Leistungen, die Kommunikations- und Kooperationsqualität in der Einrichtung, künftige Aufgabenschwerpunkte und Ziele sowie individuelle Weiterbildungs- und Unterstützungsmaßnahmen für die jeweilige Fachkraft ausführlich erörtert.

Das Mitarbeitergespräch ist demzufolge als ein sehr persönliches und vertrauliches Gespräch zwischen der Kindergartenleitung und dem einzelnen Teammitglied zu verstehen, bei dem es sowohl um die Belange der Einrichtung als auch um die individuellen Stärken, Schwächen, Wünsche und Ziele des jeweiligen Teammitglieds geht. Deshalb sind hier insbesondere die Gesprächsführungskompetenzen der Leitung für den Erfolg oder Misserfolg des Gesprächs verantwortlich.

Die Kenntnis und Beherrschung verschiedener Methoden wie aktives Zuhören, Paraphrasieren, Ich- und Du-Botschaften, Feedbackregeln usw. hilft der Leitung, Gespräche souverän zu führen und das Vertrauen der Mitarbeiter/innen zu gewinnen. Darüber hinaus dient das Mitarbeitergespräch auch zur kritischen Reflexion des Führungsverhaltens. Denn auch die einzelnen Mitarbeiter/innen sind aufgefordert, der Leitung im Rahmen dieses Gesprächs ein ehrliches Feedback zu geben.

Zielvereinbarungen

Zielvereinbarungen ermöglichen eine konsequente Arbeitsplanung mit den Teammitgliedern. Da sie bei der Festlegung der Ziele aktiv eingebunden sind, erleben sie ein hohes Maß an Eigenverantwortlichkeit und Selbststeuerung, was wiederum zu größerer Verbindlichkeit führt. Zudem ist eine Leistungskontrolle möglich, indem die Zielerreichung regelmäßig überprüft wird.

Zielvereinbarungen können sowohl im Gesamtteam als auch im Gespräch mit einzelnen Mitarbeiter/innen getroffen werden, je nachdem, ob sie die Arbeit aller betreffen oder auf eine bestimmte Person gerichtet sind. Wichtig ist, dass durch Zielvereinbarungen mittelfristig die Aufmerksamkeit und Motivation der betreffenden Teammitglieder gesteigert wird sie einen Überblick über die Prioritäten ihrer Aufgabenbereiche erhalten und zugleich mehr Sinn in ihrer Arbeit erleben. Zudem wird durch die aktive Mitarbeit an den Zielen die Bindung zur Einrichtung verstärkt (vgl. Antoni 2000, S. 86ff.).

Teamfortbildungen

Gerade die Fachkräfte in Kindergärten müssen heute mehr denn je bereit sein, ihre persönlichen Qualifikationen ständig weiter zu entwickeln. Dabei geht es jedoch nicht darum, möglichst viele Mitarbeiter/innen auf möglichst viele verschiedene Seminare zu schicken. Vielmehr ist es notwendig, den Qualifizierungsbedarf des eigenen Teams sorgfältig zu analysieren und dann passende Angebote auszuwählen. Eine äußerst effektive und zugleich Kosten und zeitsparende Maßnahme sind daher Teamfortbildungen, bei denen alle Teammitglieder zugleich erreicht werden und sich gemeinsam neue Inhalte aneignen können. Diese Fortbildungen werden oft auch als einrichtungsinterne Seminare (so genannte Inhouse-Seminare) angeboten.

Wichtig ist, dass die Leitung im Vorfeld gemeinsam mit ihren Mitarbeiter/innen überlegt, welche Schlüsselqualifikationen die Teammitglieder bereits besitzen, wo ggf. noch Lücken bestehen und welche qualitative Weiterentwicklung die Einrichtung anstrebt. Entsprechend kann dann die Teamfortbildung gemeinsam mit dem Referenten speziell für die eigene Einrichtung geplant und auf die Bedürfnisse der Teammitglieder abgestimmt werden, wobei sowohl pädagogisch-fachliche Themen (wie z.B. Beobachtung und Dokumentation) als auch Personalentwicklungsthemen (wie z.B. Zeit- und Ressourcenmanagement oder Stressprävention) in Frage kommen können.

Kollegiale Beratung

Unter kollegialer Beratung versteht man den fachlichen Austausch zwischen zwei oder mehreren Erzieher/innen, wobei in der Regel eine Fachkraft, eine Beobachtung, ein Problem, eine Fragestellung etc. schildert und die anderen Teammitglieder ihr Feedback zu ihren Eindrücken geben. Dabei kann das einzelne Teammitglied aus der Verständigung mit den Kollegen und Kolleginnen profitieren, indem die eigene Sichtweise unter Umständen kritisch hinterfragt wird oder es durch die Impulse der anderen Teammitglieder neue Anregungen und Ideen erhält. Beispielsweise kann eine pädagogische Fachkraft nach der Beobachtung eines Kindes unsicher sein, wie sie das Verhalten des Kindes interpretieren soll.

Der Austausch mit den anderen Teammitgliedern kann ihr helfen, die Beweggründe des Kindes zu analysieren, seine Verhaltensweisen besser zu verstehen oder ggf. auch ihr eigenes Erzieherverhalten gegenüber dem Kind zu verändern. So kann sich nicht nur die betroffene Fachkraft weiterentwickeln, sondern die kollegiale Beratung hat meist auch unmittelbare Auswirkungen auf die Arbeit mit den Kindern. Die Leitung sollte deshalb großen Wert darauf legen, dass in Kleinteambesprechungen und auch in Gesamtteambesprechungen genügend Zeit für diese Form der Kommunikation eingeplant wird. Allerdings setzt diese Maßnahme ein hohes Maß an Vertrauen und Kritikfähigkeit unter den Teammitgliedern voraus, wenn sie wirksam eingesetzt werden soll.

Coaching

Mit Coaching (von engl. coach = trainieren) ist die individuelle Beratung und Begleitung einzelner Fachkräfte über das übliche Maß der kollegialen Beratung hinaus gemeint. Dadurch sollen die (noch verborgenen) Potenziale der jeweiligen Mitarbeiter/innen geweckt und für die Einrichtung nutzbar gemacht werden. Coaching wird vor allem dann häufig eingesetzt, wenn einzelne Mitarbeiter/innen Probleme in bestimmten Situationen haben (z.B. Ängste beim Führen von Elterngesprächen). „Wenn Menschen Probleme haben sind sie in einer schlechten Verfassung und ihre Leistungen gehen zurück“ (Witt 1999, S. 68). Die schlechte seelische Verfassung des einzelnen Teammitgliedes kann sich außerdem negativ auf das gesamte Team auswirken, wodurch sein Leistungsniveau wesentlich beeinträchtigt wird.

Coaching durch die Leitung, ein erfahrenes Teammitglied oder einen externen Coach kann in solchen Stresssituationen Abhilfe schaffen, bzw. auch vorbeugend eingesetzt werden, wenn ein Problem frühzeitig erkannt wird. So kann beispielsweise einer Erzieherin, die Angst vor Elterngesprächen hat, gezielt geholfen werden, indem sie Gesprächsführungsstrategien erlernt und einübt und z.B. in Form von Rollenspielen langsam mit derartigen Situationen vertraut gemacht wird. Nebenbei bemerkt kann Coaching auch speziell für die Leitung selbst eine wertvolle Maßnahme zur Bewältigung schwieriger Situationen (z.B. Konfliktgespräche führen) sein und somit zur Weiterentwicklung ihrer persönlichen Kompetenzen beitragen.

Supervision

Supervision (von lat. super = darüber und viso = sehen) bezieht sich in der Regel auf das Team als Ganzes. Gemeint ist damit eine Praxisberatung durch eine externe Fachkraft, mit dem Ziel „Arbeitsinhalte und Arbeitsbeziehungen zu reflektieren, um damit die Qualität der Arbeit zu sichern und weiterzuentwickeln“ (Vollmer 2005, S. 109).

Supervision kommt häufig in Krisensituationen zum Einsatz, z.B. zur Konfliktbewältigung im Team. Sie kann aber darüber hinaus auch standardmäßig zur Qualitätssicherung angewendet werden. Grundsätzlich sollten im Vorfeld zwischen Träger, Leitung, Teammitgliedern und Supervisor/in die Ziele, mögliche Schwerpunkte, der zeitliche Umfang und nicht zuletzt die Kosten der Supervision geklärt werden.

Personaleinsatzveränderungen

Auch Veränderungen des Personaleinsatzes können sich belebend auf das Gesamtteam auswirken und somit die Teamdynamik beeinflussen. Dabei kann zwischen drei Grundformen unterschieden werden: Bei der so genannten „Job-Rotation“ wechseln einzelne Fachkräfte innerhalb der Einrichtung, in einen anderen Arbeitsbereich. Im Kindergarten kann dies z.B. ein Gruppenwechsel oder in Einrichtungen, die offen arbeiten, die regelmäßige Rotation der Funktionsräume bedeuten.

Aber auch „kleinere Dienste“, wie z.B. das Protokollführen bei Teambesprechungen, gelingen besser, wenn sie abwechselnd von den Teammitgliedern übernommen werden. Wird das Aufgabenfeld einer Fachkraft erweitert, so spricht man von „Job-Enlargement“ und sind die neuen Aufgaben zusätzlich von höherem Niveau und mit mehr Verantwortung verbunden, wird dies als „Job-Enrichment“ bezeichnet (vgl. Strehmel 2008, S. 73). Zum Beispiel kann einer Erzieherin, die besonders kompetent im Umgang mit dem PC ist, die Verantwortung für das Erstellen einer Elternzeitung übertragen werden. Wichtig ist hierbei, dass die Leitung die Stärken der einzelnen Teammitglieder gezielt nutzt, sodass letztlich das gesamte Team davon profitieren kann.

Gemeinsame Aktivitäten

Neben den bislang beschriebenen fachlichen Maßnahmen zur Steigerung der Effektivität der Teamarbeit ist es auch wichtig, Raum und Zeit für das gemeinsame Zusammensein und die Beziehungspflege zu finden, denn nicht nur dienstliche, sondern auch persönliche Belange tragen wesentlich zur Teamentwicklung bei. Deshalb sind Betriebsausflüge oder gemeinsame Aktivitäten, wie z.B. Grillen, miteinander essen gehen, wandern oder gemeinsam Sport treiben eine schöne Alternative zum „normalen“ Arbeitsalltag und zugleich ein wichtiger Beitrag zur Erhöhung der Gruppenkohäsion.

„Im Zeitalter der Erlebniswelten will der Mitarbeiter auch am Arbeitsplatz Spaß haben.“ (Kobi 2002, S. 157) Gemeinsame soziale Aktivitäten tragen dazu bei, ein angenehmes Betriebsklima zu schaffen bzw. aufrecht zu erhalten sowie zu erhöhen.

Und wie soll die Leitung das alles schaffen?

Je nach Teamsituation steht die Leitung immer wieder vor neuen Herausforderungen: Sie muss abwägen, den Mitarbeiter/innen vermehrt Orientierung und Sicherheit geben und sie ermuntern, einander zu vertrauen oder aber auch Aufruhr zuzulassen und aushalten zu können. Zugleich muss sie jedoch auch zur Klärung möglicher Positionskämpfe beitragen und die Sicherheit der Teammitglieder gewährleisten. Das erfordert ein hohes Maß an Einfühlungsvermögen und persönlicher Kompetenz der Leitung. Die Leitung muss ihrem Team aber auch Eigenständigkeit ermöglichen.

Dazu gehört es z.B. auch, dass sie vermehrt Aufgaben delegiert, selbst eigene Aufgaben erfüllt und so das Leistungsniveau allmählich steigert, wodurch auch die Weiterentwicklung des Teams unterstützt wird. Doch gerade das ist eine Fähigkeit, die viele Leitungskräfte erst erlernen müssen und setzt ein hohes Maß an Vertrauen in das eigene Team voraus. Heute werden sowohl an Erzieher/innen als auch gerade an die Leitungskräfte in Kindertageseinrichtungen mehr Anforderungen gestellt als je zuvor. Nun soll die Leitung also auch noch Teamentwicklung beeinflussen? Ja!

Denn nur so kann sie für sich selbst und ihre Mitarbeiter/innen sicherstellen, dass niemand überfordert wird und dennoch alles, was wichtig ist, geschafft wird. Am ehesten kann die Kindergartenleitung diese Herausforderung meistern, wenn sie in der Lage ist, ihr Verhalten grundsätzlich der jeweiligen Situation und den einzelnen Mitarbeiter/innen entsprechend anzupassen. Dieser als „situationsorientiertes Führen“ bzw. „mitarbeiterorientiertes Führen“ bezeichnete Stil setzt voraus, dass die Leitung die Kompetenz hat, auf jedes Teammitglied entsprechend seiner Fähigkeit und Willigkeit individuell einzugehen und ihr Führungsverhalten je nach Situation und Aufgabe angemessen abzuwägen (vgl. Möller/Möller 2007, S. 78f.). Ist ein Teammitglied beispielsweise nicht in der Lage, eine Aufgabe eigenständig zu bewältigen, aber durchaus motiviert, es zu versuchen bzw. zu erlernen, kann es hilfreich sein, dass die Leitung Mut zuspricht und Vertrauen in das Teammitglied signalisiert.

Im Gegensatz dazu benötigt ein Teammitglied, das weder fähig noch willens ist, eine Aufgabe zu erledigen, klare Anweisungen und eine Überwachung der Leistung durch die Leitung. Bei Mitarbeiter/innen, die sowohl kompetent als auch vertrauenswürdig sind, reicht es hingegen, wenn Leiter/innen Aufgaben delegieren und die Verantwortung dafür gänzlich auf das entsprechende Teammitglied übertragen. Um das Team als Gesamtheit weiterzubringen und für eine effektive Zusammenarbeit zu sorgen, ist es also besonders wichtig, jedem Teammitglied individuell das Führungsverhalten zukommen zu lassen, dass es in der jeweiligen Situation benötigt. Dazu gehört es aber auch, das notwendige Maß an Kontrolle für jede/n Mitarbeiter/in zu finden. Es genügt nicht, Aufgaben zu verteilen und Anweisungen zu geben, die Leitung muss auch dafür Sorge tragen, dass alle Arbeiten effektiv und effizient bewerkstelligt werden (vgl. Möller / Möller 2007, S. 86).

Dabei kann es notwendig und sinnvoll sein, die eine Erzieher/in stärker zu kontrollieren, die andere hingegen weniger. Mit Kontrolle ist jedoch nicht nur die Überwachung inhaltlicher und zeitlicher Standards gemeint. Die Teammitglieder benötigen auch Rückmeldung durch die Leitung: Motivation, Anerkennung, Lob und Kritik sind ebenso wichtig, wie Unterstützung und Rat und auch hier gilt es, das für jedes Teammitglied individuelle Maß zu finden, um Erfolge zu sichern und Misserfolgen vorzubeugen.

Um all diesen Aufgaben wirklich gerecht werden und ihre Rolle als Führungskraft optimal ausfüllen zu können, benötigt die Leitung daher vor allem drei essenzielle Voraussetzungen:

  • in erster Linie muss sie gut für ihre Rolle als Leitung qualifiziert sein. Dazu bedarf es zumindest einer gründlichen Weiterbildung zur Fachwirt/in für Organisation und Führung, besser noch eines Studiums im Bereich Sozial- und/oder Bildungsmanagement.
  • Zweitens benötigt die Leitung ausreichend Zeit für all die vielfältigen Ausgaben, das heißt der Träger muss bereit sein, sie für ihre Leitungstätigkeit entsprechend der Einrichtungsgröße von der eigentlichen pädagogischen Arbeit freizustellen.
  • Und drittens braucht auch die Leitung – oder besser gesagt gerade die Leitung – Möglichkeiten der Beratung und Quellen zum Kraft tanken. Dazu können z.B. kollegiale Austauschgruppen für Leitungen, Supervision und Coaching hilfreich sein, aber auch die Teilnahme an regelmäßigen Fortbildungen und insbesondere Seminaren zur Psychohygiene (z.B. Stressprävention, Älter werden im Beruf etc.).

Literaturvereichnis

Antoni, Conny H. (2000). Teamarbeit gestalten. Grundlagen, Analysen, Lösungen. 1. Auflage. Weinheim und Basel: Beltz-Verlag.

Birker, Gabriele / Birker, Klaus (2007). Teamentwicklung und Konfliktmanagement. Effizienzsteigerung durch Kooperation. 2. erweiterte Auflage. Berlin: Cornelsen Verlag.

Kobi, Jean-Marcel (2002). Personalrisikomanagement. Strategien zur Steigerung des People Value. 2.überarbeitete Auflage. Wiesbaden: Gabler GmbH

Lill, Gerlinde / Sauerborn, Jutta (1995). Königinnen im eigenen Reich? Zum Berufsrollenverständnis von Kindertagesstättenleiterinnen. 1. Auflage. Weinheim, München: Beltz.

Möller, Jens-Christian / Schlenther-Möller, Esta (2007). Kita-Leitung. Leitfaden für Qualifizierung und Praxis. 1.Auflage. Berlin: Cornelsen Verlag.

Neuberger, Oswald (2002). Führen und führen lassen. 6. Auflage. Stuttgart: Lucius und Lucius Verlag GmbH

Strehmel, Petra (2008). Personalmanagement in Bildungs- und Betreuungseinrichtungen. Teil 1: Psychologische Grundlagen. 2. Auflage. Remagen: ibus-Verlag.

Vollmer, Knut (2005). Artikel: Beobachtungsfehler. Supervision. In Das Fachwörterbuch für Erzieherinnen und pädagogische Fachkräfte. 5. Auflage. Freiburg im Breisgau: Herder-Verlag.

Witt, Jürgen (1999). Interaktive Führung. Das Netzwerkkonzept zur Mitarbeiterführung und Kundenbetreuung. 1. Auflage. Heidelberg: Sauer-Verlag.

Zur Autorin 

Isabelle P. Dettling (M.A.) ist staatlich anerkannte Sozialpädagogin und Erzieherin. Sie verfügt über mehr als zwanzig Jahre Berufs- und Leitungserfahrung in Krippe, Kindergarten und Hort. Berufsbegleitend hat sie an der Hochschule Koblenz Bildungs- und Sozialmanagement mit Schwerpunkt Frühe Kindheit (B.A.) studiert und im Anschluss daran ihr Master-Studium im Bereich Erwachsenenbildung an der TU Kaiserslautern erfolgreich absolviert. Außerdem ist sie seit vielen Jahren als Dozentin in der Weiterbildung Frühpädagogischer Fachkräfte und Kindertagespflegepersonen und in der Familienbildung tätig.