Zitiervorschlag

Gesunde Führung in Kindertageseinrichtungen

Daniela Schäfer-Pichula

 

Gesellschaftliche Dynamiken und steigende Anforderungen im Bereich der frühkindlichen Bildung tragen dazu bei, dass sich Kindertageseinrichtungen stetig weiterentwickeln müssen. Allein durch die Corona-Pandemie eröffnen sich neue Herausforderungen und Handlungsfelder für pädagogische Fachkräfte. Auch das Arbeitsfeld von Kita-Leitungen hat sich in den letzten Jahren rasant verändert (vgl. Skalla 2017), was insofern ein angepasstes Führungsverhalten der pädagogischen Leitungskräfte erfordert.

Badura et al. (2020) konstatieren in dem Fehlzeitreport 2020, dass es einen Zusammenhang zwischen der Gesundheit von Mitarbeitenden und dem Führungsverhalten von Vorgesetzten gibt. Münch et al. (2003) betonen diesbezüglich, die Führungsqualität sei eine wichtige Variable für das Wohlbefinden der Mitarbeitenden. Die Ausführungen von Sommer (2020) unterstreichen, dass sich Leitungskräfte in Kindertageseinrichtungen mehr Ressourcen für die Arbeit mit dem Team und der Gesundheitsfürsorge wünschen (ebd., S. 29 f.). Die spezifischen Chancen und Risiken der transformationalen Führung werden im vorliegenden Beitrag einführend beschrieben. Nach Gregersen et al. (2016) hat die transformationale Führung „(…) ebenso positive gesundheitliche Folgen wie eine mitarbeiterorientierte Führung“ (ebd., S. 8). Für eine inhaltliche Vertiefung sei auf die Literatur im Anhang verwiesen.

Das Konzept der transformationalen Führung

Die transformationale Führung charakterisiert sich anhand folgender Dimensionen: „Einfluss durch Vorbildlichkeit, Einfluss durch Verhalten, Motivation durch begeisternde Visionen, Förderung des kreativen und unabhängigen Denkens, individuelle Unterstützung und Förderung“ (ebd., S. 8).

Die Ergebnisse der Literaturrecherche von Gregersen et al. (2011) ergab, dass das Konzept der transformationalen Führung die Arbeitszufriedenheit von Mitarbeitenden erhöht sowie zur Stressreduktion beiträgt (vgl. ebd. o.S.; zit. n. Gregersen et al. 2016, S. 9). Gerade in Veränderungsprozessen hat sich ein transformationaler Führungsstil bewährt. „Im Ergebnis zeigt sich, dass Mitarbeiter die persönlichen Konsequenzen eines Veränderungsprozesses erheblich positiver einschätzen, wenn sie transformational geführt werden“ (Faupel/Süß 2017, o.S.).

Eine gesunde Führung ist folglich „(…) nur dann wirkungsvoll (…), wenn sie auf dem Fundament guter Führung, das heißt auf einer Kombination aus transaktionaler und transformationaler Führung, aufbaut“ (Bruch/Kowalesvski 2013, S. 54). Des Weiteren führen die Autor:innen an, ein gesunder und transformationaler Führungsstil reduziere die emotionale Erschöpfung von Mitarbeitenden um bis zu 61 % (vgl. ebd., S. 54). Die Führungskraft hat diesbezüglich eine Vorbildfunktion inne, da die „(…) gesunde Selbstführung des Topmanagements“ (ebd., S. 55) zu einer Steigung des Führungsklimas beiträgt. Bass/Avolio (1994) identifizieren vier Prinzipien der transformationalen Führung:

Chancen

Lebt die Führungskraft selbst einen transformationalen Führungsstil, kann sich dies positiv auf die Mitarbeitenden auswirken. Durch sichtbare Artefakte (vgl. Schein 2010, S. 32) wie bspw. der Einhaltung von Pausenzeiten, kann die Führungskraft ein Modell guter Praxis etablieren. Öffentliche Werte zeigen sich u. a. durch Zusatzleistungen oder Kooperationen mit Krankenkassen. Mitarbeitende können Massagen oder andere gesundheitsförderliche Leistungen in Anspruch nehmen. Diese Angebote können ebenfalls in Stellenausschreibungen aufgeführt werden, sodass sich Bewerbende dadurch angesprochen fühlen. Ein zentraler Faktor, welcher sich auch in den unausgesprochenen Annahmen (vgl. Schein 2010) expliziert, ist das Arbeitsklima. Ein gutes Klima ermöglicht es den Mitarbeitenden sich in ihrer ganzen Facette zeigen zu können (vgl. Laloux 2017, S. 95). 

„Organisationen, denen Ganzheit zu einem Anliegen geworden ist, haben erkannt, dass die wichtigsten Voraussetzungen dafür eine sichere Umgebung ist, in der wir uns sicher genug fühlen, um mit anderen unsere tiefsten Gaben, Zweifeln und Sehnsüchte zu teilen“ (ebd.).

Fühlen sich die Mitarbeitenden in ihrer Arbeitsumgebung sicher, können sie auch ihr Potenzial entfalten. Schein (2010) erörtert, eine sogenannte Lernangst speise sich aus diversen Ängsten und führe zu einer Lähmung der Mitarbeitenden (vgl. ebd., S. 121). Schein (2010) und Laloux (2017) benennen ebenfalls, dass Organisationen eine „psychologische Sicherheit“ (Schein 2010, S. 123) für ihre Angestellten schaffen müssen. Im Kontext der Transformation eines neuen Führungsstils bedeutet dies, die Lernangst der Mitarbeitenden nicht zu negieren, sondern diese in vertrauensvollen Gesprächen zu thematisieren (vgl. ebd., 124).

Risiken

Nach Schein (2010) manifestiert sich Kultur „(…) zwar in offenem Verhalten, in Ritualen, Artefakten, Atmosphären und propagierten Werten, aber ihre Essenz sind die gemeinsamen unausgesprochenen Annahmen“ (ebd., S. 174). Und genau hier liegt auch eine Problematik der transformationalen Führung. Ist das Führungskonzept nicht genau definiert, dann kann es zu sogenannten Entscheidungsambivalenzen kommen (vgl. Laloux 2017, S. 62 & 77). 

„Junge Berufseinsteiger strahlen oft vor Energie und neue Ideen. Aber immer wieder gehen ihre Ideen im Treibsand der Entscheidungsprozesse des Unternehmens verloren. Gleichzeitig werden sie regelmäßig darum gebeten, absurde Entscheidungen umzusetzen, die an der Spitze der Pyramide getroffen wurden“ (ebd.).

Es ist demnach wesentlich, die Mitarbeitenden einzubinden und ihnen Entscheidungsräume zu eröffnen sowie sie an Prozessen partizipieren zu lassen. Dennoch muss erkenntlich sein, über was die Führungskraft entscheiden muss und was sie nicht an die Mitarbeitenden delegieren kann. Ferner sollten die Mitarbeitenden auch die Möglichkeit erhalten, ihre Führungskraft beurteilen zu können. Hierdurch können Machthierarchien durch „(…) natürliche, gesunde Hierarchien“ (Laloux 2017, S. 78) ergänzt werden.

Ein weiteres Risiko besteht durch das Tragen von „professionellen Maske(n)“ (ebd., S. 82). Die Vorbildfunktion der Führungskraft spielt insofern einen entscheidenden Faktor. Traut sich die Führungskraft von eigenen Fehlern oder Unbehagen zu sprechen, dann gesteht sie sich eine gewisse Verletzlichkeit ein. Hierdurch können Gespräche entstehen, die zur Prävention von Überforderung der Mitarbeitenden beitragen können. Die Mitarbeitenden erleben eine nahbare Führungskraft, die es ermöglicht, über Gefühle zu sprechen.

„Wenn man keinen Vorgesetzten zufriedenstellen und keine Untergebenen auf Linie halten muss, dann verflüchtigt sich das Gift, das in unseren Organisationen steckt“ (Laloux 2017, S. 91).

Ausblick

Gelingt es der Führungskraft eine gesunde Führung umzusetzen, dann können die Mitarbeitenden davon profitieren. Ändert sich bspw. das Führungskonzept, dann ist es förderlich die Mitarbeitenden einzubeziehen und Räume für Reflexion zu schaffen. Nicht jede/jeder ist mit dem Konzept der transformationalen Führung vertraut, was Ängste auslösen kann. Gerade Mitarbeitende, die hierarchische Strukturen gewohnt sind, können durch die gewonnen Selbstführung überfordert sein (vgl. Laloux 2017, S. 63). Auch Trainings oder Workshop stellen eine zielführende Methode dar, um die Mitarbeitenden mit dem skizzierten Führungskonzept vertraut zu machen (vgl. Schein 2010, S. 123). Schein (2010) führt hierzu an: „Man kann eine neue Denk- und Arbeitsweise fordern oder anregen, man kann sie überwachen, (…) aber sie wird von den Mitarbeitern des Unternehmens erst dann internalisiert und zum Teil der neuen Kultur, wenn sie über einen längeren Zeitraum tatsächlich besser funktioniert“ (ebd., S. 174).

Literatur

Badura, B.; Ducki, A.; Schröder, H.; Klose, J.; Meyer, M. (Hrsg.) (2020): Fehlzeiten-Report 2020. Gerechtigkeit und Gesundheit. Berlin, Heidelberg: Springer.

Bruch, H.; Kowalevski, S. (2013): Mitarbeiterführung zwischen Hochleistung und Erschöpfung. Ergebnisse der I.FPM Studie zum Thema gesunde Führung. [Zugriff am: 18.09.2021]. Verfügbar unter: https://www.dgfp.de/hr-wiki/Mitarbeiterf%C3%BChrung_zwischen_Hochleistung_und_Ersch%C3%B6pfung.pdf

Esslinger, A. S.; Emmert, M.; Schöffski, O. (Hrsg.) (2010): Betriebliches Gesundheitsmanagement. Mit gesunden Mitarbeitern zu unternehmerischem Erfolg. Wiesbaden: Springer Gabler.

Faupel, S.; Süß, S. (2017): Führung als Erfolgsfaktor in Veränderungsprozessen. [Zugriff am: 20.08.2021]. Verfügbar unter: https://www.haufe.de/personal/hr-management/fuehrung-als-erfolgsfaktor-in-veraenderungsprozessen_80_423802.html

Gregersen, S.; Vincent-Höper, S.; Nienhaus, A. (2016): Forschungsstudie Führung und Gesundheit. Hamburg: Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst und Wohlfahrtspflege. [Zugriff am: 20.08.2021]. Verfügbar unter: https://www.bgw-online.de/resource/blob/22320/0e52093654741fec414e61b97f5ad85f/bgw04-07-014-fuehrung-gesundheit-bericht-data.pdf

Laloux, F. (2017): Reinventing Organizations visuell. Ein illustrierter Leitfaden sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit. München: Vahlen.

Münch, E.; Walter, U.; Badura, B. (2003): Führungsaufgabe Gesundheitsmanagement: Ein Modellprojekt im öffentlichen Sektor. Berlin: edition sigma.

Pelz, W. (2016): Transformationale Führung – Forschungsstand und Umsetzung in der Praxis. In: von Au, C. (Hrsg.): Wirksame und nachhaltige Führungsansätze. Wiesbaden: Springer, S. 93 – 112.

Schein, E. (2010): Organisationskultur. Bergisch Gladbach: EHP.

Skalla, S. (2017) (Hrsg.): Handbuch für die Kita-Leitung. 2. überarbeitete und erweiterte Auflage, Köln: Carl Link

Sommer, S. (2020): Exkurs: Studienprojekt zeigt Relevanz von Teams, pädagogischer Leitung und Selbstmanagement. In: Viel Bewegung in den Kitas. Stuttgart: Robert Bosch Stiftung, S. 25 – 31. [Zugriff am: 20.08.2021]. Verfügbar unter: https://www.bosch-stiftung.de/sites/default/files/publications/pdf/2021-01/Publikation_Organisationsentwicklung%20Kitas.pdf

Autorin

Daniela Schäfer-Pichula ist Kindheits- & Sozialwissenschaftlerin (M.A.), Kindheitspädagogin (B.A.) und Dozentin in der Erwachsenenbildung (SfG). Sie arbeitet als pädagogische Fachberatung an Qualitätsentwicklungsprozessen im Kinderschutz sowie der sprachlichen Bildung.



In: Martin R. Textor/Antje Bostelmann (Hrsg.): Das Kita-Handbuch.

https://www.kindergartenpaedagogik.de/fachartikel/kita-leitung-organisatorisches-teamarbeit/kita-leitung-und-teamarbeit/gesunde-fuehrung-in-kindertageseinrichtungen/